10月15日，由银监会牵头发起的业新闻例行发布会请来了。近期处在风口浪尖上的，其于2007年首创的事业部改革曾引领了中国商业银行制度的一次革命，如今却陷入了“七年之痒”的尴尬。

　　民生银行行长助理石杰当天在发布会上表示，今年3月，民生银行正式启动公司银行大事业部改革项目设计，并于8月底全面启动公司银行大事业部改革。按照民生银行的规划，这些改革将在3年内完全落地。届时，民生银行将在公司业务方面完成全局性、根本性、突破性的治理模式变革。

　　石杰透露，在充分考虑现阶段实际情况的前提下，民生银行此次大事业部改革实施安排将本着“分步实施，稳妥推进”基本原则，将改革实施过程划分为“改革启动与总部组建”、“试点分部”、“做好所有分部组建准备”、“全面事业部转型切换”、“改革实施监督评估”五大步骤。

　　矩阵式管理

　　在发布会中，石杰强调，8月底，民生银行全面启动公司银行大事业部改革，其指导思想就是从行政化、部门化、科层式的传统银行治理模式向专业化、扁平化、流程化的“客户中心型”治理模式转型。

　　从3月份启动项目设计，到8月底全面启动改革，民生银行的改革决心可见一斑。始于2007年的事业部改革曾助推了民生银行的快速发展，那么此次大事业部改革又会带来什么样的推动力？

　　民生银行发展银行部总经理龚志坚透露，目前来看整个大事业部改革进展比较顺利，计划在今年年底之前总部分部完成组建，事业部的基本框架要形成。

　　“9月16日，民生银行召开了全行范围内的市场改革视频启动会，会议之后进行盘点，摸清底数，把改革过程中间各种问题做好预案。目前，事业部的总部正在组建中。同时，开展各种层次的沟通、讨论、宣传，让员工也能了解到此次改革对民生银行的整个未来发展有着重大战略意义。”龚志坚称。

　　与之前改革有所不同，此次民生银行在设计公司银行大事业部改革方案时即坚持“以客户为中心”，基本规则是通过事业部改革能够实现公司业务的管理营销“在前台是一体化的，在中台是专业化的，在后台是集约化的”。

　　石杰介绍，“公司银行大事业部改革，民生银行将公司业务板块以前分散的行业、产品事业部及总、分行公司业务职能进行全面整合，建立公司及投资银行事业部。事业部总部对分行区域市场实行矩阵式管理，分行区域一体化销售与事业部总部专业化管理优势互补，真正实现全行公司业务一体化。”

　　“按照民生银行的规划，整个公司业务大的事业部改革是一个比较系统的工程，计划在3年内完全落地。届时，民生银行将在公司业务方面完成全局性、根本性、突破性的治理模式变革。”石杰表示。

　　更专注核心行业

　　民生银行始于2007年的公司业务事业部改革曾被称为“中国商业银行制度的一次革命”，时任董事长的董文标也被认为业改革创新的领军者，时至今日，这一改革仍有不少银行在效仿。

　　公司业务按行业分事业部的作用成效显著，在2007年-2014年间成为民生银行转型的重要支柱。下设的事业部也发展到目前的地产金融部、能源金融部、交通金融部、冶金金融部、现代农业金融部、文化产业金融部，以及健康产业金融部等。

　　石杰透露，截至2014年末，民生银行公司业务各事业部在7年半时间里累计实现利润660亿元，存款规模达到2480亿元，贷款规模达到3621亿元。

　　然而，虽然贡献巨大，但近年来，民生银行的行业事业部也遇到了一些发展困境。

　　“下行和产业结构调整是主要原因，由于体制性造成总行的管理滞后，事业部本身精细化能力跟不上也是重要原因。”石杰认为。

　　随着环境变化而变化，民生银行顺势推出大事业部改革。石杰称，在市场化的背景下商业银行获客方式上要抛弃同质化的竞争，所以民生公司业务上未来在大事业部背景下会更专注。

　　石杰透露，未来在资源配置上，民生银行将坚持三个基本原则：第一，坚持行业的组合管理。新常态经济周期波峰越来越短，在中国发生系统性集中性的金融风险可能性更大，不能说哪个行业好哪个行业坏，每一个行业需要根据事业部有限额地管理和控制，这样不至于陷入集中性的系统性风险当中；第二，在传统行业、新兴行业都有所侧重，不同行业里采取不同的获客模式，聚焦重点；第三，在传统行业里面采取一些攻守兼备的原则，在一些新兴行业里面，也需要有基本准入的规则、有限量的控制，在弱周期前景广阔的十几类行业里面深耕细作。

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